联想重启多元化战略，无线互联网是第一步

        "多元化"是一种策略，但是，这种策略并没有给联想留下多少愉快的回忆，当年在多元化战略思维的经营下，联想在多个产业四处开花，却也到处碰壁。不过，近日，联想控股董事长兼总裁柳传志在接受媒体采访时透露，联想目前现金储备充足，围绕着联想既定的战略方向，不排除继续收购其他企业的可能。这也表明，联想集团在2004年收购IBM宣布回归PC主业后，又一次站到了"重启多元化"布局的门坎上。这一次，联想准备走出"PC城堡"，为未来联想谋得新的产业话语权。
　　不排除通过收购布局无线互联网
　　2009年11月27日，联想集团宣布回购由弘毅投资等投资者控股的联想移动通信技术有限公司的所有权益，回购总额约为2亿美元，将以现金和联想股份支付。这一举动让业界哗然，因为就在2008年3月，联想集团与弘毅投资等投资机构签署协议，以1亿美元现金出售联想移动。
　　在出售手机业务21个月后，联想移动这枚棋子又回到了联想集团的棋盘上，虽然为此联想多付出了1亿美元的代价。业内人士分析，联想不惜高溢价收购手机业务，表明联想进军移动互联网的决心，而移动互联网可能是联想巩固PC主业后，多元化布局的首粒棋子。
　　柳传志表示，联想把自己的战略目标定得比较清楚以后，会研究实现战略目标的各种手段，回购联想移动就是基于对移动互联网的关注。只要战略方向确定，就可能去考虑收购其他公司。而这也符合联想一贯以来的"撒土、夯实;再撒土，再夯实"的柳氏思想。
　　联想曾与无线互联网擦肩而过
　　对于联想在PC业务外的积极扩张态度，柳传志认为，互联网和3G的发展，使未来PC与手机融合的趋势越来越明显，而联想今年初重组后，通过两个季度已经实现赢利，因此杨元庆的团队应该花一些力气布局未来了。
　　换句话说，在全球PC业已成熟，并逐渐沦为基础业务的背景下，联想需要给投资者，也为自己寻找到更大的想象空间。在联想看来，PC业务是碗里的，只有把碗里的饭吃到嘴里，才能顾及到"锅里的"业务，而"锅里的"业务包括移动互联网业务，是联想未来多元化布局的第一仗。
　　事实上，联想曾与无线互联网业务擦肩而过。2006年，联想投资曾与无线浏览器厂商Ucweb洽谈投资事宜，但在接触半年多时间后，联想投资放弃了Ucweb这个项目，最终曾在联想投资工作的俞永福帮助Ucweb获得了来自于雷军个人的天使投资，2007年7月，UCWEB获得了联创策源和晨兴创投联合投资的1000万美元。
　　2006年的无线互联网市场还处于启蒙期，联想投资放弃这一项目也在谨慎之举。如果将历史重新拉回到现在，联想可能会在落定这一项目。
　　时隔5年联想重启多元化战略
　　按照业内人士的推测，联想集团2亿美元回购手机业务虽然表面看是一桩交易，但背后所折射出的信号却值得期待：联想多元化棋局正在开启。
　　尤其是在消费者需求变化、产业升级的临界点上，象10年前那句广告词一样，"人类失去联想，世界将会怎样?"，如果联想集团继续停留在PC业要利润的阶段，将在未来几年内失去对产业链的话语权。
　　而更值得联想做出多元化尝试的资本是，联想已经是全球第4大PC厂商，位列惠普、戴尔、宏基之后。这也符合柳传志对多元化"赌"的阐释：我们的要求是，在联想，50%的业务稳如磐石，30%的业务比较稳，剩下的那20%可以去"赌"，去玩命。如今的联想在PC主业上已达到目标，到了撒下能给予公司未来想象空间的种子的时候了。
　　"多元化放在联想集团身上，是一个伤痕累累的烙印。正因此，联想才会在5年后重启多元化战略上变得异常保守和谨慎。"
　　从2000年到04年的时间轴上，联想曾在互联网、IT服务、手机等诸多业务上进行"试验"，在外界看来，当时的联想收购动作频频，如狼似虎，又极具魄力，但结果却不理想。2000年8月，联想入股赢时通，取得其40%的股权;2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线;2001年6月，联想与美国AOL合资成立FM365，也曾喧嚣一时。在IT服务方面，联想2002年先后完成3次并购。3月联想以5500万港元收购汉普咨询51%的股权;4月以2333万元收购智软公司;12月收购中望系统公司。在手机领域，联想投入9000万，与厦华合资成立了联想移动公司。
　　回过头来看，联想除了手机业务初具规模，尚算作"及格"外，余外的尝试基本"败北"。
　　用柳传志曾经说过的话来讲，联想在拓展业务上，需要撒上一把土，踩实了再跑，要不然腿上带着两脚泥再折返回来，损失会更大。可以说，多元化这个词汇，曾让联想心存忌惮，而如今同样多元化，却给予了联想新的期待和希望。
　　联想投资不妨为种子筛选器
　　5年时间里，联想大控股集团的架构已异常清晰，除了联想集团、神州数码两家市值百亿的香港上市公司，联想投资、弘毅投资两家投资公司发展势头正劲，融科智地也计划于2010年正式登陆A股市场。不同业务分支的协同性将为联想战略发展提供更游刃有余的空间。
　　此次，联想手机业务的剥离和回购，就完成了一次漂亮的"接力赛"协作。把亏损的业务暂时剥离出去，放入联想投资、弘毅投资这样的缓冲器里"休养生息"，而不是直接出售给外面的公司，一旦业务回暖或到合适时机，回购将为联想谋得更大的控制权。
　　如法炮制，联想多元化投资，也可以采取同样的手段，对于一些早期且具备增长潜力的项目进行投资，一旦时机成熟，可根据业务的协同性，采取完全市场化的收购方式，纳入到联想集团的业务布局中。如此的话，既能大大降低联想直接参与收购的风险系数，又能储备潜力项目，同时还能实现投资业务与实体经营管理的协同性，达到双嬴的效果。
　　从过去的"回归PC主业"到今天的"移动互联网初探"，联想已经走出了多元化的困惑，无论是肌体，还是经验，联想都具备了多元化布局的条件。环顾IT产业环境，IBM、惠普、DELL、思科、英特尔、微软等行业大腕纷纷变阵，或收购、或突围、或变革、或重组.....在稳固好PC业大本营后，联想也到了"走出PC"的节骨眼上，这不仅是联想的幸事，也为联想未来的长远发展打开了一扇窗。
　　不出意外，柳传志的意志和视野将为联想集团的下一步发展开局。